Евгений Баклушин, независимый эксперт: Переход от технического специалиста к руководящей должности — один из самых рискованных моментов в карьере

Евгений Баклушин, автор блога BESSEC, рассказал порталу Cyber Media о карьерном росте в сфере информационной безопасности: рисках быстрого продвижения, переходе от технических к руководящим ролям и особенностях достижения уровня топ-менеджмента.

Cyber Media: В кибербезопасности и в ИТ в целом распространены истории, когда специалист с начальной позиции за 3-5 лет поднимается до уровня тимлида. На ваш взгляд, какие риски и преимущества несет такая специфика для бизнеса и самого специалиста?

Евгений Баклушин: Я считаю, что такие истории — скорее миф. Это похоже на рассказы о суперуспешных людях без высшего образования, таких как Билл Гейтс или Стив Джобс, которые построили успешные компании, не окончив колледж. Однако в этих историях умалчивается, что людей с высшим образованием, добившихся успеха, на порядки больше. То же самое и здесь: истории быстрого роста от начальной позиции до тимлида за 3–5 лет существуют, но их гораздо меньше, чем кажется. Мы просто фокусируемся на «успешном успехе». Причем такие истории характерны не только для ИТ и кибербезопасности, но и для других отраслей.

Кроме того, быстрый карьерный рост чаще встречается не во внутренних командах ИБ, а у интеграторов и вендоров. В их случае показатели успеха более очевидны: можно измерить, сколько денег приносит специалист или насколько качественно реализованы проекты, которые укрепляют имидж компании. Только сейчас в России уровень кибербезопасности внутри компаний-заказчиков начинает становиться конкурентным преимуществом.

Если вернутся к вопросу, то у быстрого роста есть несколько преимуществ:

1. Мотивация сотрудников. Быстро растущие специалисты обычно более амбициозны и «голодны», что помогает бизнесу быстрее адаптироваться и решать задачи.
2. Синергия опыта. Молодые и опытные руководители смотрят на задачи по-разному, что расширяет кругозор команды.

Но также есть и свои риски:

1. Плато развития. После быстрого роста специалист часто сталкивается с замедлением карьерного прогресса. Чтобы расти дальше, требуются глубокие знания и навыки, которые не так быстро приобретаются. Это может привести к потере интереса к работе, разочарованию и даже конфликтам с работодателем.
2. Смена работы. Люди, достигшие плато, часто меняют работу каждые 3–5 лет, что создает проблемы для компаний.
3. Узкая фокусировка. Сотрудники, быстро растущие в карьере, часто сосредоточены на оперативных задачах, упуская стратегические цели. В результате решения могут быть качественными в краткосрочной перспективе, но ошибочными в долгосрочной.

Руководителям важно учитывать эти риски и учиться работать с такими сотрудниками, чтобы минимизировать негативные последствия.

Cyber Media: Карьерный рост специалиста внутри команды, не важно, SOC это или аналитический центр, во многом зависит от руководителя. Как понять, когда сотрудник «дорос» до повышения (по грейду или должности)?

Евгений Баклушин: Карьерный рост специалиста внутри команды, будь то SOC или аналитический центр, действительно во многом зависит от руководителя. Если руководитель внимательно наблюдает за своими сотрудниками, то обычно он может понять, когда человек «дорос» до повышения, без дополнительных инструментов. Однако, когда команда становится большой, например, более 20 человек, детальное наблюдение за каждым становится невозможным. В таких случаях на помощь приходят неформализованные критерии.

Когда речь идет о повышении до позиции руководителя, важно учитывать несколько ключевых аспектов:

1. Качество проектов. В проектных компаниях важно оценивать не только технические навыки, но и управленческие: как сотрудник ставит задачи, контролирует их выполнение и дает обратную связь.
2. Авторитет в команде. Хороший кандидат на руководящую роль — это человек, чьи решения не оспариваются, и с которым хотят работать снова.
3. Лидерские качества. Важно, чтобы сотрудник мог сплотить команду для достижения целей, будь то внедрение нового инструмента, создание базы знаний или организация праздничных мероприятий.

Если говорить о повышении по грейду, здесь также есть свои нюансы:

1. Простой путь. Установите 2–3 критерия для перехода на следующий грейд. Например, получение новой компетенции и ее применение на 1–2 проектах. Для вендоров и интеграторов также подойдут маркетинговые активности, такие как выступления или публикации.
2. Сложный путь. В больших и разнородных командах критерии становятся сложнее. Здесь помогают инструменты, такие как матрица компетенций и аттестация сотрудников. Матрица включает набор знаний, навыков и уровень их глубины, а аттестация подтверждает, что сотрудник соответствует требованиям нового грейда.

Не стоит проводить аттестации слишком часто, например, каждые 3–6 месяцев. Это может создать ложное впечатление, что сотрудник ничего не сделал за этот период, хотя его план развития может быть рассчитан на более длительный срок.

Cyber Media: В ИТ и ИБ в частности отсутствие карьерного роста в течение трех лет считается поводом для смены места работы. Насколько справедлив этот тезис, на ваш взгляд?

Евгений Баклушин: На мой взгляд, этот тезис не всегда справедлив. Все зависит от занимаемой позиции, компании и личных амбиций сотрудника. Карьерный рост — это не только усилия работодателя, но и самого сотрудника. Важно адекватно оценивать свои навыки и ситуацию, в которой вы находитесь.

В начале карьеры рост происходит быстрее, так как навыки и опыт нарабатываются с нуля. Однако на более высоких позициях углубление экспертизы требует значительно больше времени — иногда это годы. Кроме того, важно понимать, что карьерный рост — это не только смена должностей и повышение зарплаты. Для кого-то это может быть смена направления задач, увеличение влияния на процессы в компании или развитие новых компетенций.

Парадигма «успешного успеха» создает иллюзию, что отсутствие роста за три года — это провал. Однако это не всегда так. Карьерный рост — это индивидуальный процесс, и его отсутствие не равно неудаче.

Молодым специалистам часто не хватает опыта, чтобы объективно оценить свои навыки и ситуацию. Здесь могут помочь наставники или менторы. Важно понимать, что это не одно и то же:

1. Наставник — это, как правило, коллега из вашего отдела, который на одну-две позиции выше вас.
2. Ментор — это человек из другой компании или отдела, занимающий значительно более высокую позицию. Он может помочь оценить ситуацию и наметить дальнейшие шаги, будь то развитие в текущей компании или переход в новую.

Cyber Media: Переход от ведущего технического специалиста к руководящей должности: как понять, что уже пора с точки зрения самого сотрудника и работодателя? С какими проблемами можно столкнуться?

Евгений Баклушин: Переход от позиции ведущего технического специалиста к руководящей должности — это один из самых рискованных моментов в карьере. Это похоже на преподавание: хороший специалист может быть плохим преподавателем, а хороший преподаватель — средним специалистом. То же самое и с технарями: сильный технический эксперт может оказаться слабым руководителем, а линейный руководитель — неэффективным топ-менеджером.

Основные риски:

1. Потеря технического эксперта. Даже если сотрудник станет хорошим руководителем, вы потеряете сильного технаря, потому что у руководящей роли совсем другие задачи.
2. Неудача в роли руководителя. Если сотрудник не справится с менеджерскими обязанностями, вернуть его на техническую позицию будет сложно, так как это может негативно сказаться на его мотивации и отношениях в команде.

Прежде всего, важно понять, как вы будете замещать потерянную техническую компетенцию. Сразу примите, что вы потеряете сильного технаря, и подумайте, как компенсировать эту потерю. Также необходимо продумать, как вы будете действовать, если сотрудник не справится с руководящей ролью. Готов ли он вернуться на техническую позицию? Далеко не все сотрудники готовы к такому шагу, так как это может серьезно задеть их самолюбие.

Если у вас есть ответы на эти вопросы и вы готовы к рискам, то можно двигаться вперед.

Cyber Media: Переход на уровень топ-менеджмента: какие опции на этом уровне есть у специалиста по информационной безопасности и на какие аспекты стоит обратить внимание?

Евгений Баклушин: Переход на уровень топ-менеджмента для специалиста по информационной безопасности зависит от типа компании, в которой он работает. Рассмотрим два основных сценария: работа у заказчика и работа у вендора или интегратора.

Работая у заказчика, вырасти до уровня топ-менеджера сложнее, так как ценность ИБ для бизнеса не всегда очевидна, и ее бывает трудно донести. Основные варианты роста:

1. CISO. Однако не всегда эта позиция действительно относится к высшему руководству. Часто CISO остается линейным руководителем отдела ИБ и может подчиняться CIO или CDTO.
2. Заместитель генерального директора по безопасности. Эта роль предполагает более широкую зону ответственности, выходящую за рамки ИБ.

Росту до топ-уровня в компаниях-заказчиках частично способствует российская нормативная база, но это работает не везде. Ключевой аспект — умение донести свою ценность для бизнеса. Для этого нужно хорошо понимать, как работает компания, и уметь оперировать экономическими терминами и показателями.

Хотя такие случаи редки, иногда ИБ- или ИТ-специалисты дорастают до уровня генерального директора. Однако это скорее исключение, чем правило.

Если специалист работает у вендора или интегратора, то его путь к топ-менеджменту проще, так как бизнес компании напрямую связан с ИБ. Специалист лучше понимает внутренние процессы и знает, как повысить их эффективность. Максимальная точка роста — должность генерального директора. Однако на этом уровне важно мыслить как бизнесмен и менеджер, а не только как технический специалист.